奇瑞“出海”坚持用产品说话，并构建起差异化品牌矩阵，精准覆盖不同圈层。

　　奇瑞国际公司总经理助理兼战略部总监王军介绍，品牌认知的根基是技术实力。从发动机起家的奇瑞，早年从英国福特引入生产线，先干发动机，再干整车，油车时代便在中国品牌中打响名片。面对新能源浪潮，奇瑞并未盲目跟风，而是基于海外市场的真实条件做判断，先发力混动，打出“亏电油耗比燃油车还低”的差异化优势。每年奇瑞全球经销商大会上，碰撞测试的现场演示让合作伙伴从震撼走向信服。

　　“出海”真正的考验在于不同的水土与文化。奇瑞围绕产品、品牌、网络、服务建立标准动作，使全球团队有共同语言，经验可快速复制。

　　出海，不只是把车卖到世界，更是把根扎进不同的土地。在土耳其地震时，奇瑞尚未在当地上市，却是第一个将救援物资送至灾区的企业，当地媒体自发报道，为后续上市奠定信任基础。奇瑞还与联合国儿童基金会等国际组织合作，推动ESG全球实践。可以说，奇瑞完成的是一场从产品输出到品牌输出、再到文化融合的蜕变。

　　1980年，中鼎在宁国以一家密封件厂起步，如今已成长为拥有100多家海内外公司、产品遍布100多个国家和地区的行业龙头。

　　安徽中鼎控股（集团）股份有限公司副总经理汪宽宏介绍，回顾中鼎的国际化之路，并购整合是贯穿始终的关键。中鼎紧跟开放大势，2001年中国加入世界贸易组织（WTO）后，打开了对外通道，2008年金融危机爆发后，许多技术领先的欧美企业陷入资金困境或后继无人，这成为中鼎低成本获取优质资产的难得机遇。

　　对中鼎而言，出海的意义不仅在于抢占行业高地、掌控话语权，更在于整合全球技术与人才资源，同时分散市场风险，突破市场竞争日益激烈的增长瓶颈。

　　并购策略的演进，体现了中鼎的战略定力。起步阶段先建立海外营销渠道，此后聚焦汽车零部件主业，选择体量适中、与公司战略契合的公司，分阶段推进并购。具体路径为打开国际市场、消化吸收先进工艺反哺国内市场、布局全球产业版图，再到人才、管理、文化的全面反向输出。

　　并购不易，整合更难。中鼎的整合经验在于引导海外并购企业在国内设厂：KACO落地宁国、AMK落地宣城、TFH落地宁国，将高端研发制造引回国内，实现技术与市场的“双落地”。

　　昌辉以汽车电器起家，逐步延伸到车身电子控制器、智能传感器、无钥匙进入等汽车电子产品，再进阶到智能座舱、车联网云端平台等智能网联解决方案，最终切入电动助力转向和线控转向。

　　昌辉汽车电器集团（黄山）股份公司董事长王正中介绍，为了让中国零部件真正融入全球汽车版图，昌辉全球化路径分四阶段逐步深入———

　　第一阶段是外贸起步。20世纪90年代率先与通用亚太合作，2005年成立上海昌舜进出口公司，组建11支海外业务团队，将产品推向了50多个国家和地区，完成海外客户的初步积累。

　　第二阶段是本地化扎根。在重点市场设立海外办事处，组建本土团队，推动海外制造工厂和合资项目落地，实现生产、仓储、交付、服务的全链路本土化。从“中国出口商”变为“海外本土制造商”，融入当地供应链。同时积极参与全球供应商竞争，在商务、技术、品质、服务等方面与当地供应商拉开差距。

　　第三阶段是全面提速、规模配套。深度参与行业峰会，打通宝腾、奇瑞等自主品牌的海外销售渠道，持续扩大配套定点份额，从“点”到“面”实现规模化交付，跻身多家海外头部主机厂核心供应商名录。

　　第四阶段是搭建香港桥头堡。借力香港国际金融中心和自贸港优势，规划全球化扩张的战略载体，从产品出海迈向品牌与资本出海。