锚定长期主义，43岁创业再出发

作者：口述人：卢立新责任编辑：郭元骧字号【小中大】

人物简介　卢立新，安徽共生物流科技有限公司董事长，深耕物流行业三十余年。2015年，43岁的他回到芜湖创办共生物流，探索第五方物流平台与供应链数字化服务，为4000多家制造企业和物流企业、接近40万名车主提供数字物流与物流数字化服务，业务覆盖全国20个省、50多个城市。

职业经理人最难的是“想做的大事做不了”

　　我在物流这个行业里跑了很久，时间一晃就是三十年。早些年在国企体系里打基础，后来进入市场化平台和供应链体系做职业经理人，带团队、抓体系、跑市场。到2007年前后，我参与并推动老东家把总部整体搬到芜湖。

　　外界看起来，我走得很顺：岗位在变、平台在变、规模在变。但我心里一直有一个结———越往上走，越能感到一种无形的“天花板”。它不是能力的天花板，而是决策空间和考核周期的天花板。

　　我记得有几次机会，其实是可以把企业做大的———机会摆在桌面上，方案也不差，人也愿意干。但最后卡住的不是执行，而是“决策半径”。比如，有一次我希望提前上马一整套数字化系统，把调度、在途、对账、风控做成标准化底座，哪怕短期利润薄一点也值得。但在职业经理人的框架里，这事很容易被问一句：“今年能贡献多少？季度能看到什么？”当答案不够“立竿见影”，动作就只能放慢，甚至停下来。

　　我不是不理解。企业要生存，要现金流，要风险可控，这些都对。但我在一线做久了，更明白行业规律：供应链能力不是靠“冲刺”建起来的，是靠“耐心”建起来的。你要么接受长期主义，要么就永远停留在“把货从A搬到B”的层面，难以真正提高效率、降低成本、形成平台生态。

　　那几年，我经常在心里问自己：如果我一直待在职业经理人的位置上，是不是最终只能做“别人允许你做的事”？我想做的平台、想做的生态、想做的“规则”，是不是永远只能停留在PPT里？

43岁创业，把节奏握在自己手里

　　所以后来我萌发了创业的想法，我需要的不只是岗位，是决策权。我得把节奏握在自己手里，才能做长期的事，才能把行业真正“组织起来”。

　　真正下定决心创业那年，我43岁。

　　我也找了个“理由”来逼自己：任正非、雷军都是43岁左右开始创业的。

　　2015年冬天，因为芜湖的招才引智政策，我放弃了百万年薪和舒适的工作环境，从广州又回到芜湖。那天我跟朋友半开玩笑地说：“我卢立新，又回来了，这次搞‘第五方物流平台’”。

　　创业初期那间办公室———我们借用的是垃圾场楼上的环卫所废弃办公室。没有空调，时不时窗外的雪花还会飘进来。你很难想象，在那间屋子里办公的，好几个人曾经都是率领“千军万马”的企业高管，来到这里以后全部归零，从头开始。

　　这么些年走下来，我们围绕新经济、新技术、新模式、新业态持续创新，为4000多家制造企业和物流企业、接近40万名车主提供数字物流与物流数字化服务，业务覆盖全国20个省、50多个城市；共生物流获得国家级专精特新“小巨人”企业、国家中小企业公共服务示范平台、国家大数据产业发展试点示范、全国供应链服务示范企业等一系列荣誉与资质；多个数字化服务产品在全国市场占有率第一。

面对高估值诱惑，我选择遵从产业规律

　　很多人以为创业最缺的是钱。对我来说，创业后的第一场硬仗，反而是“拒绝拿钱”。

　　2016年，公司刚起步不久，资本来得很快，至少五六波。有的机构一上来就说估值“10个亿”，想投一点。说实话，谁听了都高兴———刚开始搞就给你估值这么高，说明市场认可你的方向、认可你的团队。

　　但我当场就把话问清楚：你投进来，附带条件是什么？你是不是要求我什么时候必须上市、什么时候必须融资、估值必须达到多少？如果这些“必须”写进协议，那等于又把我从长期主义拉回到短期表现，等于又回到我最不愿意回去的那套逻辑里。

　　我把态度讲得很直接：估值我满意，但条件我不能接受。我拒绝“用资本节奏替代产业规律”。平台型企业最怕被“催跑”。你越急，越容易把生态做成流量、把协同做成压榨、把底座做成包装。物流不是短期故事，它需要规则、需要耐心、需要长期迭代的组织能力。

　　资本当然可以加速，但前提是它尊重你的节奏。如果它进来就要你“按它的路线跑”，那你永远做不了难而正确的事。创业者要清楚：钱不是免费的，钱的背后是节奏、是方向、是控制权。

　　所以那一笔钱我没要。有人不理解：别人遇到投资“什么条件都答应”，你为什么不答应？我说我跟人家不一样———我出来创业，核心诉求就是把决策权握在自己手里。如果连这点都守不住，那我出来干什么？

　　现在回头看，我庆幸当时的坚持。因为平台如果早早被资本节奏牵着跑，可能会走偏：要么变成“只追规模、忽视规则”，要么变成“只做撮合、缺乏治理”，最后生态失衡，反噬平台。真正能穿越周期的平台，一定是“规则先行、治理先行、底座先行”。

联合创始人机制与“共生型组织”

　　很多企业走不远，不是产品不行，而是机制不行。尤其平台型企业，光靠老板一个人拍板，很容易出现两种极端：要么组织失控、各自为战；要么决策过度集中、创新被压住。我创业时最先做的一件事，就是把机制建立起来，让公司能够长期稳定地跑。

　　我们公司有四个联合创始人。按股权算，我是持股最多的，按道理我说了算；但我们不按这个走。重大决策按“人”来决策：四个人里三个人同意，事情才通过。说白了，这是在制衡老板，既防止我一时兴起，也防止一个人的判断把企业带偏。

　　为什么要这样做？因为平台早期不确定性太大，必须让决策保持充分讨论、充分碰撞。一个组织最危险的时刻，不是意见多，而是没有意见，大家都点头，问题就会在沉默里积累，最后以更大的代价爆发。我不怕争论，我怕没有争论。

　　管理上，我们强调敏捷：扁平化、少层级，不养“脱产中层”。平台企业一旦层级多，就会出现“信息上不来、决策下不去、执行被稀释”。我们要求管理者必须贴近一线，能打仗、能解决问题，而不是只做汇报。

　　利益分配上，我们坚持“把关键人绑在长期价值上”。公司经营与管理骨干里，有三十多位是公司股东。股份不一定多，但他们能享受企业成长的长期增值。这不是简单的“分钱”，而是把共同目标写进制度里：你不是为老板打工，你是在参与一项事业。平台越做越大，组织越要靠制度凝心聚力，不能靠口号。

　　此外我们还推出“共生型组织”的理念：尊重、欣赏、授权，倡导教练式管理。说得更直白一点：让更多人敢负责、能负责、愿意负责。平台企业最终拼的是人才密度，拼的是组织能不能把人的潜力释放出来，而不是把人变成流程的螺丝钉。

把平台做成“规则的桌子”

　　我做“第五方物流平台”，常用一个比喻：平台就像一张桌子。过去货主、物流企业、车主、服务商各坐各的桌子，各玩各的；平台要做的，是把大家按同一套规则拉到一张桌子上运行，让协同变成日常，而不是“临时凑合”。我们这些年持续做两件事：一是做数字物流，推动运力采购、业务运作、在途可视化、结算对账、风控与信用管理等环节线上化、标准化；二是做好物流数字化，把能力模块化、产品化，让更多企业用得起、用得会，把“数字化能力”从少数大企业扩散到更广的产业链。

　　我对创新有点“偏执”，所以我们把创新做成制度，而不是靠灵感。公司有每周的创新亮点点评、月度创新奖，目的不是热闹，而是把创新意识融入每个人的肌肉记忆。平台企业不进则退，你不创新，别人就会用更快的迭代把你替代。

　　面向“十五五”，我更关注的是“把降本增效做实”。围绕城市物流资源整合、县域综合物流体系、垂直供应链平台、数据要素与智能化应用，我们会持续做深做透，把“降低社会物流成本”做成可复制的能力，而不是一句口号。尤其在新一轮产业升级里，物流不是配角，它是产业体系的支撑件。制造业要强，供应链要强；供应链要强，物流底座就必须更智慧、更透明、更协同。

　　回头看，我从国企职工到民营企业职业经理人，最后自己创业。身份在变，但有一条线始终不变：我相信长期主义，相信体系能力，相信“做难而正确的事”。（记录整理：本报记者卞潘峰张传兵窦振鑫石大龙）